Ogni CEO, CXO, CMO, vuole la risposta alla domanda: “Come faccio a fare le scelte giuste nei confronti dei miei clienti?”. La soluzione varia a seconda del contesto ma è sempre vero che per capire veramente il pubblico bisogna ascoltarlo, ovvero cercare di comprendere quello che prova nel momento in cui ha una necessità e si rivolge a un’azienda per soddisfarla.
Sembra un punto di partenza semplice, addirittura banale, ma c’è un ostacolo strutturale che impedisce di praticarlo: la difficoltà delle aziende ad entrare in modo autentico ed empatico nel sistema di bisogni dei clienti. Ascoltare davvero un amico è un atteggiamento già difficile per gli esseri umani, fatti di carne, spirito, emozioni, passioni, lo è ancora di più per un’azienda fatta, oltre che di persone, anche di processi, regole, target di vendita.
Anche nei team CX, per costituzione i più vicini al cliente, capita che le buone intenzioni siano sopraffatte dal riflesso dell’azienda di imporre i propri obiettivi. Ad esempio è molto comune vedere lavori di Customer Journey Mapping che, più che sul cliente, vengono centrati su quello che l’azienda vuole fare, a prescindere. Si parte per ascoltare e si finisce per affilare il proprio armamentario di marketing.
E invece è importante mettersi nella prospettiva opposta, partire e restare il più possibile, sintonizzati su quanto sta accadendo fuori l’azienda, nella testa e nel cuore del cliente. Per riuscirci veramente, e non ricadere nel riflesso del piazzista, occorre fare un’operazione di ribaltamento della prospettiva, un disciplinato riallineamento del modo di pensare; che parta prima di tutto dall’imprenditore, o dall’imprenditrice, e poi si irradi a tutti i livelli in azienda: costruire il percorso partendo dal cliente, dai suoi bisogni, da quello che vuole fare.
Un insegnamento dalla storia della caduta rovinosa di Blockbuster
Chi non ricorda Blockbuster? L’azienda, egemone nel mercato mondiale del noleggio VHS e DVD a cavallo del duemila, viene citata spesso per raccontare come il digitale abbia sconfitto l’analogico: un esempio da manuale di digital disruption. Ma c’è anche altro: un aspetto curioso, e forse poco noto, del modello di business di Blockbuster era che buona parte degli utili dell’azienda erano basati sullo stress dei clienti; letteralmente: quanto più i clienti si stressavano, tanti più soldi faceva Blockbuster.
I clienti di Blockbuster avevano 3 giorni per vedere il film ma capitava molto spesso che non riuscissero, per dimenticanza o pigrizia, a restituire i film in tempo. Dovevano quindi pagare una piccola multa. Ebbene quelle multe facevano la differenza in positivo per i profitti di Blockbuster, che quindi lasciava fare, lasciava che i clienti dimenticassero e pagassero.
Quello descritto è un customer journey dominato da un’emozione: l’ansia. Basare il proprio business sull’ansia ti mette in una posizione molto pericolosa di fronte ai competitor. E il competitor di Blockbuster arrivò, del tutto inaspettato, all’inizio degli anni 2000: Netflix. E forse non tutti sanno che Netflix vinse la sfida con Blockbuster prima ancora di diventare una piattaforma di streaming digitale.
Dal 1997 Netflix noleggiava DVD fisici per posta, il servizio di streaming iniziò solo nel 2008. Blockbuster in USA patì l’inversione di tendenza, da espansione a contrazione, già dal 2004. Il motivo per cui il modello di Netflix funzionava meglio era che Netflix vendeva un servizio basato sulla serenità: i clienti pagavano un tot al mese, da 9 a 17 dollari, con cui potevano ricevere per posta, e tenere quanto volevano, fino a 3 dvd; il cliente sceglieva quando cambiarli, quanto tenerli. Il modello di business era fatto di affitti illimitati, tariffe fisse, senza scadenze, senza spese di mora, senza spese di spedizione e gestione o canoni di locazione; in una parola: serenità.
Un modello di business basato su lo stress e sul cliente che deve comprare a forza il prodotto, perché lo trova solo lì, perché se non si adegua alle regole viene punito, è un modello veramente fragile. La disruption che ha colpito Blockbuster, è bene notare, neanche era digitale! Le cassette di Netflix venivano mandate per posta. Netflix è diventata digitale perché era digitale prima di esserlo!
Cosa possiamo imparare
Il Customer Journey Map del cliente Blockbuster raccontava una storia da un incubo. Ma per Blockbuster andava tutto bene: il Supplier Journey Map raccontava una storia da favola: l’ansia dei clienti diventava cash!
La lezione da imparare è che se vogliamo costruire un rapporto di profitto reciproco con il cliente dobbiamo ricordarci di interpretare lo scenario dalla sua prospettiva. La prima cosa da fare è pensare a quello che prova, quello che sta sentendo, cosa vive, quali sono i suoi bisogni e come vengono soddisfatti.
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