Era il 2012 quando Harley Manning e Kerry Bodine pubblicavano “Outside-In”. Il libro conteneva la preziosa ricetta per i brand che volevano crescere nel mondo dei consumatori post-digital. È passato esattamente un decennio da allora e moltissime aziende, qui nel mercato italiano, si ritrovano ancora bloccate al punto di partenza. Cosa è successo?
Il libro partiva da un’osservazione: l’esperienza di un cliente con un brand dipende non solo dal personale che incontra e da come ci interagisce, ma è influenzata dalle persone di tutta l’azienda, dalle strategie e dai processi di ogni dipartimento. Le implicazioni di tale premessa, portate avanti in modo rigoroso, erano rivoluzionarie: l’azienda andava “ribaltata” attorno alle esperienze che i clienti vivevano. Occorreva fare “outside-in”. In questo scenario i professionisti della customer satisfaction erano diventati, di colpo, professionisti della “customer experience” e si erano trovati sul ponte di comando.
L’orizzonte che Harley e Kerry indicavano era la “customer obsession”, ovvero l’approccio culturale che aveva reso Amazon l’azienda di più grande successo al mondo. Dieci anni dopo quindi, la domanda è:
“Come mai non si è avverata la promessa? Come mai la quasi totalità delle aziende italiane non è riuscita davvero a fare Outside-In?”
In altre parole: perché tanti programmi di customer experience hanno fallito? Perché i budget diventano sempre più piccoli? Perché le ambizioni si fanno sempre più tattiche?
Una premessa: le aziende di cui Kerry e Harley hanno scritto in Outside-In che hanno mantenuto la loro attenzione sulla CX hanno fatto abbastanza bene. Ciò include USAA, Navy Federal Credit Union, Amazon e HP. Include anche nuovi arrivati come Tesla.
Nel resto dell’articolo spiego il mio punto di vista su quanto accade invece nel mercato italiano, che fatica ed è rimasto indietro. Ma se, prima di leggere, vuoi provare TU a rispondere scrivi pure qui:
Outside-In esortava gli esperti di CX a rivoltare l’azienda per ricostruirla attorno ai bisogni del cliente. Insieme all’esortazione c’era una promessa: chi si occupava del cliente sarebbe divenuto fondamentale per l’azienda; la promessa era alimentata dalla convinzione che la “customer obsession” fosse l’unico modo per prosperare nel contesto post digital.
Il gelo dopo le pacche sulle spalle
E invece, in questi dieci anni, molti CXO hanno imparato che il budget CX è uno dei primi ad essere tagliato, o peggio corretto senza pietà, alla prima revisione costi. Quante volte il board si è rimangiato i progetti di trasformazione CX? Quante volte il riscontro del decision maker è passato dall’iniziale “concretizziamo subito”, a “risolviamo le urgenze e procediamo”, per finire, dopo qualche settimana di silenzio e risposte evasive, in “purtroppo dobbiamo tagliare, sarà per il prossimo anno”?
Le conseguenze sono evidenti proprio nei consumatori: se le aziende faticano sempre di più a dare concretezza alla trasformazione CX i consumatori si sentono sempre meno capiti. Le analisi in nostro possesso danno indicazioni molto chiare: in Europa calano sempre di più le percezioni di soddisfazione, facilità e piacevolezza. In particolare alla domanda “l’azienda capisce i miei bisogni” la risposta è “no” nove volte su dieci (!)
Sì, siamo in una crisi importante, ma non è solo quello
Ci sono fattori di contesto, pandemia, guerra, crisi economica, che oggi creano grande stress nei consumatori ma i nostri dati ci dicono che l’incapacità di incidere delle aziende si stava manifestando già prima della crisi ed aveva come causa un fattore interno: le aziende in questi dieci anni non hanno visto abbastanza risultati dalla CX per continuare ad investirvi in modo consistente e convinto.
È però evidente che, con tante aziende che mollano la presa, riuscire a realizzare un cambiamento, riuscire a farsi percepire dai propri clienti come il brand che li capisce, è una grande opportunità competitiva. Insomma: la premessa che vede la CX come il primo fattore per differenziarsi e battere la concorrenza è ancora valida, ancora più di prima!
Da dove partire: la CX vision
La prima domanda da farsi è: la mia azienda ha una CX vision? Per CX vision si intende chi vuole essere l’azienda per i propri clienti, come vuole essere percepita, qual è l’esperienza che vuole dare. Deriva ovviamente dalla Brand Vision, e la dovrebbe seguire subito dopo.
È importantissimo che chi si occupa di CX abbia come primo compito definire e concordare, insieme con la direzione aziendale coinvolta al in modo totale, la CX vision del brand. La CX vision in concreto è una frase, ad esempio, per Nike:
“Bring inspiration and galvanization to every athlete in the world”.
Tutto il team di CX dovrebbe conoscere la CX vision a memoria. Il CEO e il board dovrebbero avercela altrettanto chiara e considerarla alla base dei propri sforzi imprenditoriali. Deve essere la stella polare di tutte le azioni della CX in azienda. Sembra un concetto alto, poco operativo. Al contrario: se non ci dotiamo in modo adeguato della CX vision non riusciamo a fare i passi successivi (che sono definire la CX Strategy, guidare l’adozione delle pratiche CX, fare la governance dei processi; questi argomenti saranno oggetto di un prossimo post).
La cosa rivelatrice è che spessissimo quando mi trovo di fronte ad un team CX, quando presento ad un seminario, e pongo la domanda:
“la tua azienda ha una CX vision?”
la risposta è “no” in percentuali molto sopra le aspettative. O anzi, in percentuali perfettamente in linea con l’attuale situazione di scarsa percezione da parte dei clienti di essere compresi e di progressivo abbandono da parte delle aziende dei programmi inutili fatti di azioni palliative.
E TU conosci la CX vision della tua azienda? Prova a rispondere:
In sintesi:
Per concludere i concetti chiave esposti e le possibili direzioni di approfondimento.
- Il dato è che i consumatori, soprattutto in Europa, si sentono poco compresi.
- Questo perché le aziende negli ultimi dieci anni non hanno visto abbastanza risultati dalla CX per continuare ad investirvi in modo consistente e convinto.
- Alla radice del problema c’è la difficoltà di definire una CX vision forte e sostenuta dai decisori dell’azienda.
- Per farlo al CXO occorrono competenze che non sempre ha a disposizione.
Ma quali siano queste competenze, e come recuperarle, sarà l’oggetto di un prossimo post.
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